Con el paso de los años, todos los procesos del área de Recursos Humanos han venido evolucionando y modificándose para alcanzar mejores resultados para las organizaciones. Sin embargo, el proceso de reclutamiento pareciera a veces que se queda estancado en algunas de sus partes como lo es la entrevista. Cuando se suele entrevistar a los candidatos, surgen preguntas clásicas como: ¿Cuáles son sus mayores fortalezas y debilidades? Hábleme de una ocasión en la que superó un desafío en el trabajo. Muchos empleadores todavía usan este tipo de preguntas simplemente porque las han escuchado antes. La entrevista estándar es una especie de tradición que se ha transmitido de una generación a otra. Sin embargo, a menos que la narración de historias o alguna habilidad equivalente sea un requisito para cubrir el puesto, a menudo no revelan información suficiente sobre las competencias de un candidato.
Alex Haimann, socio y Director de Desarrollo de Negocios en Less Annoying CRM (empresa que atiende a pequeñas empresas con servicio de CRM a nivel mundial) se cuestionó con su equipo el proceso de reclutamiento con el que contaban en su empresa. Tenían tres objetivos simples: encontrar personas talentosas para contribuir a su cultura, generar un gran trabajo de calidad y que su equipo de trabajo permaneciera a largo plazo. A través de un proceso de prueba y error encontraron varios puntos de mejora en base a sus experiencias y la investigación más reciente disponible. Con ello crearon un modelo no convencional que les permitió alcanzar mejores resultados.
Desde que implementaron el nuevo modelo, vieron mejoras tanto en la calidad de sus contrataciones así como en los aportes para la empresa. La retención del personal se mejoró significativamente. En los últimos siete años, solo se han ido cuatro empleados de tiempo completo: dos para estudios de posgrado y dos para trabajos fuera de su industria. Además, creen que su proceso puede ser una solución para las empresas que luchan contra los impactos del Covid-19.
Muchas empresas de todo el mundo han tenido que recortar sus presupuestos solo para salir adelante, mientras que las cambiantes necesidades de los consumidores están obligando a otros a volver a capacitarse o contratar a nuevos empleados para llenar los vacíos. Dado lo costoso que es la contratación y el hecho de que solo alrededor de un tercio de las empresas monitorean sus prácticas, este enfoque puede ayudar a las organizaciones a ahorrar tiempo y dinero al encontrar a las personas adecuadas para los puestos adecuados.
En un artículo de Harvard Business Review, Haimann publicó su proceso. Veamos las 4 etapas en que consta el mismo:
Primera parte: Preguntas
El objetivo es estructurar entrevistas en torno a las habilidades que se buscan de cada candidato y darles la oportunidad de demostrar esas habilidades. Como no hay dos candidatos iguales, naturalmente, todas las entrevistas serán diferentes.
Antes de todas las entrevistas, se comparten con los candidatos las preguntas que se les harán. Principalmente las de la primera categoría. Las preguntas se hacen durante la parte conversacional de la entrevista, que es lo primero y toma de 45 a 90 minutos. Se debe ser flexibles con el tiempo para permitir cualquier discusión posterior que pueda surgir.
Normalmente, las preguntas se dividen en tres categorías:
- Para probar la preparación, hacemos preguntas que son fáciles de investigar. Por ejemplo, "¿Puede decirnos lo que sabe sobre nuestra empresa?" es algo que una búsqueda rápida en Google podría responder.
- Para probar el pensamiento crítico y la habilidad tecnológica, se hacen preguntas abiertas diseñadas para iniciar una conversación y despertar la creatividad del candidato. Por ejemplo, a los candidatos de ingeniería les preguntan: cómo diseñarían una aplicación para realizar una determinada tarea (ver imágenes de animales, por ejemplo). A los candidatos de servicio al cliente o vendedores les piden que elijan un software con el que estén familiarizados y demuestren cómo lo usan (le piden al candidato que controle el mouse y el teclado para hacer una demostración del software en un monitor grande mientras miramos). En un mundo Covid-19, les pediríamos que demostraran el producto a través de Zoom.
- Para evaluar las habilidades de escucha y comunicación, se formulan algunas preguntas como instrucciones. Esto les da a los candidatos una idea clara de lo que queremos de ellos y, al mismo tiempo, nos permite ver si pueden cumplir. Por ejemplo, para medir la capacidad de un candidato para comunicarse de manera eficaz, podríamos decir: "Enséñanos sobre una de tus pasiones, algo de lo que sepas mucho o que te consideres un experto nominal, y enséñanos como si no supiéramos nada sobre eso ".
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Muchas de las preguntas en las categorías dos y tres permiten que los candidatos elijan los temas de discusión ellos mismos, en lugar de que nosotros les demos ideas. Lo que se busca es estimular una discusión en la que (con suerte) quieran participar. Si los candidatos eligen temas sobre los que en realidad no saben mucho o no pueden explicar, a pesar de tener tiempo para prepararse de antemano, nos muestra que no lo hicieron.
El hecho de realizar estas entrevistas a través de videollamadas (dadas las condiciones actuales) tiene algunas ventajas. El formato de video nos ayuda a medir una habilidad adicional recién requerida: la comunicación en línea. Por video, podemos determinar la habilidad tecnológica de un candidato con programas como Zoom, así como también cómo se presenta en video, una habilidad importante cuando los prospectos deberán interactuar con prospectos, clientes y otros empleados para el futuro previsible.
Segunda parte: Habilidades técnicas
Después de la parte de las preguntas durante la entrevista, se programa una conversación de 45 a 90 minutos entre el candidato y un miembro del equipo que es un experto en su campo, seguido de un breve ejercicio para probar sus habilidades de colaboración. Durante esta charla, el miembro experto debe hacer preguntas específicas de función a los candidatos para ayudarnos a evaluar si tienen un interés genuino en el trabajo que estarían haciendo.
Con los puestos de servicio al cliente, por ejemplo, se preguntaría a los candidatos si creen que ayudar a las personas es gratificante, si les gusta hablar por teléfono, etc. Dependiendo del candidato y el flujo de esa entrevista, también podríamos hacer preguntas generales menos directas sobre sus intereses y qué trabajo encuentran más gratificante. Si a nuestros empleados les encanta el trabajo que están haciendo, es más probable que se queden a largo plazo.
En la parte práctica de esta etapa, nuestro objetivo es crear escenarios que nos permitan ver las habilidades de los candidatos en acción y evaluar qué tan bien colaboran con otros empleados. Por ejemplo, se le puede pedir a un candidato de ingeniería que participe en la programación de pares, una técnica en la que dos desarrolladores trabajan juntos en un problema. Si bien la programación por parejas es una práctica común en muchas entrevistas de trabajo de codificación, la idea es que incorpores este tipo de actividades para cualquier proceso de cualquier vacante que quieras cubrir.
Al igual que con la parte uno de la entrevista, se les informa de antemano a los candidatos qué temas se cubrirán en la parte técnica, ya que les impone la responsabilidad de venir preparados. La tecnología de videoconferencia que incorpora elementos como compartir pantalla y herramientas diseñadas específicamente para entrevistas de código remoto, como CodeBunk, puede ser útil para realizar estos ejercicios virtualmente.
Tercera Parte: Muestras de escritura
Muchas empresas recopilan muestras de redacción de candidatos antes o después de una entrevista inicial. Pero es más beneficioso gobernar este proceso más de cerca porque nos da una idea de la calidad de la escritura de un candidato sin ayuda externa. Lo que se busca es saber que todos los empleados podrán comunicarse claramente por escrito sin necesidad de realizar una edición exhaustiva y, a veces, bajo presión de tiempo.
Aunque no podemos asegurarnos de que las personas no busquen ayuda externa también de forma virtual, este proceso todavía nos da una buena idea de sus habilidades de escritura y comunicación.
La asignación que se da es específica para el puesto que solicita cada candidato. Por ejemplo, a los candidatos de servicio al cliente se les da un correo electrónico de muestra de un cliente hipotético enojado, así como un ejemplo de respuesta de correo electrónico que refleja la voz de nuestra empresa ideal. Se les pide que imiten la voz de la empresa y escriban su propio correo electrónico de respuesta al cliente; esperando que hagan tantas preguntas como sea posible de antemano y tomen notas. No se especifica la duración de la respuesta, pero el ejemplo les da una buena idea de las expectativas de la empresa.
Normalmente se les da a los candidatos entre 30 y 45 minutos en una habitación tranquila para completar la tarea de escritura.
Una vez que hayan terminado, se reanuda la entrevista en línea mientras se revisa la tarea y se les pregunta por qué eligieron determinadas frases o estructuras en su respuesta. Cuando revisamos la muestra, se puede observar si pueden pensar críticamente sobre la composición y la voz, y demostrar consideración en general.
Cuarta Parte: Juegos
Algo que se busca con este proceso es saber cómo los candidatos convivirían con sus posibles colegas en el día a día. Para ello diseñamos interacciones entre compañeros en torno a juegos de mesa que desafían a los jugadores a trabajar juntos hacia un objetivo, en lugar de juegos que enfrentan a los jugadores entre sí en un escenario de suma cero.
Prácticamente, optamos por un juego, como Codenames, que es más fácil de jugar en un entorno remoto, pero que aún permite ese elemento clave de colaboración (el juego puede ser el que seleccione la empresa, siempre y cuando se requiera de la colaboración en equipo). El objetivo es doble: aprender cómo el candidato interactúa con los miembros del equipo y mostrarles que este será un lugar divertido para trabajar.
Para esta parte de la entrevista, lo ideal es buscar a miembros del equipo que podrían tener más puntos en común con los candidatos cuando llegaran a trabajar. Si bien es importante asegurarnos de que el candidato pueda interactuar con un grupo diverso de nuestros empleados, durante este tiempo, queremos que se sientan cómodos, conversacionales e incluidos.
El resultado del juego no es importante. Lo que se buscan son señales de un buen ajuste cultural en el transcurso de las tres o cuatro horas que los jugadores están juntos. Eso significa que los candidatos son reflexivos, atractivos, curiosos y hacen un esfuerzo visible para disfrutar de la experiencia (incluso si están fingiendo). Estos atributos no son específicos de la función; pero son cualidades que se pueden valorar como empresa.
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Cuantifique lo que funciona y lo que no
Su proceso de contratación no tiene que ser idéntico al de LACRM. Los cuatro pilares anteriores requieren experimentación. Después de cada ronda de contratación, evalúen en equipo el éxito de su proceso analizando un par de factores diferentes. Uno de ellos es la frecuencia con la que cada pilar influyó en su decisión. Háganse esta pregunta: ¿Pudimos tomar decisiones con más confianza siguiendo estos pasos? Si es así, tómenlo como una validación de que el proceso está funcionando. De lo contrario, analicen en profundidad lo que no funciona y cómo pueden solucionarlo.
Sin embargo, el factor más importante que deben utilizar para evaluar el éxito de su proceso es la calidad de sus contrataciones.
Puede ser tentador para algunos aceptar simplemente que la contratación no es una ciencia perfecta y usar eso como una excusa para seguir con el mismo proceso de entrevistas obsoleto en el que las corporaciones han confiado durante décadas. Pero hoy, es seguro decir que la mayoría de las empresas no pueden darse el lujo de arriesgarse con malas contrataciones.
Es posible diseñar un proceso de entrevista que proporcione una evaluación clara de las habilidades, la aptitud y el potencial de adaptación cultural de un candidato. Estos cuatro pilares se pueden utilizar como marco para quienes lo deseen.
Por: Equipo Editorial Evolucione
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