Las organizaciones funcionan mejor cuando sus miembros confían uno en el otro. Las evaluaciones del trabajo realizado son más honestas; la gente es más realista en cuanto a lo que pueden hacer, y lo hacen bien; y la confianza motiva para que los empleados busquen el éxito.
Entonces, ¿cómo se genera confianza en el lugar de trabajo? En un proyecto llamado The Trust Project de la Universidad de Kellogg, algunos de sus docentes han realizado estudios y en videos ofrecen consejos sobre lo que los individuos y las empresas pueden hacer para establecer confiabilidad.
Harry Kraemer, el ex CEO de Baxter International y ahora profesor de liderazgo en Kellogg, ha pensado mucho en lo que los líderes pueden hacer para ser vistos como confiables y expone varias formas en que los líderes pueden establecer confianza. Los líderes, dice, "establecen confianza porque demuestran que realmente les importa lo que cada persona tiene que decir".
A continuación presentamos tres de las formas propuestas:
Alinear los valores de la empresa con acciones
Para Karen Cates, profesora de Educación Ejecutiva, un paso importante para generar confianza en el lugar de trabajo es garantizar que su empresa haga congruentes sus declaraciones con sus acciones. Por ejemplo, si una empresa dice que acepta nuevas ideas, entonces sus líderes deben estar genuinamente abiertos a escucharlas.
Imagine una empresa que afirma que su mayor activo es su gente, pero no menciona a los empleados en ninguna parte de su sitio web. Estos pequeños detalles son realmente importantes en la generación de confianza. “La alineación es crítica porque sienta las bases para la confianza”, dice Cates, “y la confianza conduce a un mayor compromiso. Si no tiene alineación, no importa cuán grandes sean sus beneficios. Aún no tendrá el compromiso de sus empleados".
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Cuando elegir a la persona equivocada para un trabajo genera confianza
Si, leíste bien. A veces, las organizaciones crean confianza de una manera contraria a las prácticas comunes: al elegir a la persona equivocada para un trabajo. Esa es la conclusión de la investigación de Daniel Barron y Michael Powell, ambos profesores asociados de Estrategia.
La idea es que si ha prometido recompensar un excelente trabajo, debe seguirlo, incluso si la persona que está promoviendo no es la mejor para ese nuevo trabajo.
Pero hacer esto a menudo puede ser complicado. Los costos de asignar a la persona equivocada a un trabajo pueden ser demasiado altos; y rara vez hay suficientes recompensas para todos.
Entonces, ¿cómo lidian las empresas con estos escenarios sin desmotivar a los empleados que sienten que la empresa no está cumpliendo sus promesas?
El modelo de teoría de juegos de los investigadores sugiere que recompensar la excelencia pasada es más beneficioso cuando un empleado realmente ha sobresalido, mientras que las partes competidoras no lo han hecho, y cuando los costos de favorecer a la parte que sobresalió son relativamente bajos.
Si bien puede no ser factible todo el tiempo, la investigación muestra que hay algunas situaciones en las que los beneficios de recompensar el rendimiento pasado son tan fuertes que pueden superar los beneficios de darle el trabajo a la persona adecuada. "Ahí es donde promocionas al tipo equivocado", dice Barron.
Haz que sea difícil hacer trampa
Por supuesto, otra forma de generar confianza en el trabajo es eliminar las oportunidades para que las personas hagan trampa.
Hay muchas maneras de hacer esto, pero aquí hay una manera simple de comenzar: comprender cuándo es más probable que las personas participen en un comportamiento deshonesto y organizar las tareas en consecuencia.
Según una investigación de J. Keith Murnighan (+), profesor de Administración, es más probable que las personas hagan trampa cuando están cerca del final de un trabajo o una tarea. En estas circunstancias, el comportamiento deshonesto está motivado por algo llamado "arrepentimiento anticipatorio", una necesidad de evitar futuros sentimientos de arrepentimiento al dejar pasar una última oportunidad de ganancia personal.
Murnighan y sus coautores lo demostraron en una serie de experimentos. A cientos de participantes en línea se les pidió que lanzaran una moneda y se auto reportaran de qué lado aterrizó, con la posibilidad de ganar una pequeña recompensa en efectivo por aterrizar de un lado frente al otro.
Los investigadores analizaron los resultados de más de 25,000 lanzamientos de monedas y mostraron que los participantes tenían más del triple de probabilidades de hacer trampa cuando pensaban que no tendrían más oportunidades para hacerlo. Al manipular el momento de las oportunidades para hacer trampa, los investigadores mostraron que el arrepentimiento anticipatorio era la explicación probable.
Los hallazgos tienen grandes implicaciones para la gestión del riesgo entre los empleados a corto plazo, dijo Murnighan.
"Tendemos a querer exprimir la última caída de productividad que podamos, particularmente de los trabajadores a tiempo parcial que no regresan", dijo.
En cambio, recomendó aflojar los compromisos de los contratistas cerca del final de un compromiso para mitigar la posible deshonestidad.
"Si tienes un trabajo de dos semanas, considera dejar que las personas se vayan a casa a la una en punto el último día en lugar de mantenerlas hasta las 5 p.m.", explicó. "Cuando les das una pequeña bonificación como esa, es menos probable que traten de obtener otro tipo de bonificación para sí mismos al salir".
Construir una cultura laboral basada en la confianza no es tarea sencilla y es probable que requieras de ayuda especializada. En Evolucione tenemos a los expertos que te pueden ayudar en esta labor.
Por: Equipo Evolucione
Videos y artículo original: Kellogg Insight
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